中国老板如何在非洲建起18座工厂，一年生产63亿片纸尿裤？

今年4月，非洲卫生用品市场有个小新闻引发轰动，乐舒适在8个国家建造了18座工厂，51条生产线全部全力运行，一年能够制造63亿片纸尿裤，以及28亿片卫生巾，从而成为当地实实在在的“产能冠军” 。

哪曾料到，二十七年以前，那个身为这家公司老板的沈延昌，居然还在尼日利亚，冒着感染疟疾的风险，从事倒卖中国货物的营生呢？

当时是1997年，有个叫沈延昌的东北人，放弃了安稳的“铁饭碗”，跟随港资企业被外派到尼日利亚 。

刚下飞机，他便惊愕了，当地的工业基础近乎没有丝毫基础，日用品全都依赖进口，货架之上摆放的各样东西高昂得十分离谱。

这种“啥都缺”的市场，在生意人眼里就是遍地机会。

在尼日利亚待了两年，沈延昌没等来大订单，先等来了疟疾。

当他因为高烧一直退不下来而躺在医院的时候，有一个来自当地的供应商，突然来到他这儿，找到了他并塞了二十万美元现金给他，还托付他回到国内去采购一批中国货 。

那时，这笔钱财并非是个小数目，更为关键重要的是，有了那份信任，使得沈延昌做出决定，“非洲的这桩商业业务，是有能力开展的！” 。

在二零零零年的时候，沈延昌以及他的妻子杨艳娟，于广州创立了森大集团，而这森大集团便是乐舒适的先前形态。

最先开启的是“倒爷”那种模式，于国内进行轻工产品的批发操作，而后把这些产品运输至非洲，接着加价售卖。

那会儿中国刚加入WTO，供应链优势明显，日子过得还算滋润。

但沈延昌很快发现不对劲，光靠赚差价，天花板太低了。

真正的转折在2004年。

森大于加纳开设了首家海外分公司，沈延昌带领着团队离开了办公室，去到市场查看后才清楚，非洲的业务并非在首都的大型商场，而是存在于那些地图上都寻觅不到名称的小镇子里 。

那当地的渠道呢，早就被印度裔的商人给垄断了呀，一级代理商掐住了脖子，下游的呢，根本就拿不到货呢。

沈延昌想了个笨办法，组建摩托车队。

业务员骑着摩托车，带着样品，拿着宣传册，挨村跑，逐家夫妻店去商谈 。

不但会送货到门，而且会协助小店老板去装修货架，还会帮忙张贴广告，甚至于做出卖不掉能够退换回来的承诺了 。

就这么磨了五年，硬是在印度商人的包围圈里撕开了口子。

从“倒爷”到建厂，把中国供应链搬进非洲

跑渠道的时候，沈延昌发现了一个被忽略的刚需，卫生用品。

非洲存在着数量超过两亿的婴幼儿，还有超出六亿的女性，然而纸尿裤以及卫生巾全部依赖进口，一片纸尿裤的售价竟然高达二十多美分，这一价格等同于普通家庭一周的生活费 。

很多妈妈只能用破布，甚至树叶。

2009年，乐舒适的品牌诞生了，主打纸尿裤。

沈延昌没学宝洁搞花里胡哨的设计，就抓两点，吸水、便宜。

包装被简化，简化到仅仅剩下一层塑料膜，功能被保留，保留的是基础款，成本被压低，压低到最低的程度。

结果一上市就卖爆了，普通家庭终于用得起“正经纸尿裤”了。

光靠进口还是不行。

源自欧美的国际品牌货物发往非洲，运输途中需历经两个月时长，且关税高昂，致使价格始终难以降低 。

沈延昌一咬牙，把工厂建到非洲去！

2018年，加纳的工厂开始投产，当第一条纸尿裤生产线开始运转的那一天，他在车间里转了好多圈，然后说道，“这下意思是才算真正扎下根了。”。

紧跟着是肯尼亚，而后是坦桑尼亚，再接着是塞内加尔……直至2024年乐舒适在港股上市之际，可见到东部非洲与西部非洲都已然存在了双制造基地。

敲钟当日，股价呈现高开态势，涨幅达33%，市值成功冲过200亿港币数量级，沈延昌夫妇站立于港交所大屏前边的区域里，其身后所展现的是非洲工厂当中上千名当地员工洋溢着的笑脸。

8.3美分的纸尿裤如何打败宝洁？乐舒适的“价格密码”

乐舒适能在非洲站稳脚跟，核心就一个字，省。

于本土建立工厂之后，生产与市场之间达成了零距离，关税得以节省，运费也能够节省，甚至于连包装都可以节省了。

最后进行计算得出结果，单片纸尿裤的价格被压低到了8.3美分，这一价格差不多是宝洁产品价格的三分之一，如此一来普通家庭最终能够负担得起了。

渠道更是它的护城河。

直至2025年时，乐舒适于12个国家之中存在18个销售部门，拥有2800家经销商，80%的人口均可买到其产品。

那些骑着摩托车跑出来的夫妻店，成了最忠实的终端。

国际品牌想进乡镇市场？光物流成本就够喝一壶的。

这个套路，是不是会让人感觉有那么一点儿眼熟呢，是这样的，没错呀，它跟传音手机，在非洲所采用的，那种玩法，有着异曲同工之妙呢。

都是把中国供应链的优势，跟当地的实际需求结合起来。

不是卖最好的，而是卖最合适的。

乐舒适的工厂当中，就连会尽可能去采用当地的原材料，像木浆、塑料颗粒这类，这既能够降低成本，又可以给当地创造出就业机会 。

但最近乐舒适也遇到了麻烦。

2024年，营收的增长速度，从百分之28.6，下降到了百分之10.5，而净利润的增长速度，更是从百分之251.7，下滑到了百分之47。

去查看了一下财报之后才发觉，一年之中有着32亿的营收数额，然而其中的研发费用仅仅只有53万美元，并且团队仅仅才4个人 。

跟宝洁每年3%-5%的研发投入比，几乎等于没花钱。

这问题挺致命的。

现在靠低价和渠道能打天下，但技术跟不上，早晚要被追上。

非洲的市场处于升级状态，年轻人逐渐有了钱，不再仅仅追求价格便宜，而是渴望拥有更为优良的品质。

要是一直停留在基础款，未来可能真就陷入低水平竞争了。

非洲这片市场，机遇和挑战简直是双胞胎。

14亿人口当中，有60%是年龄在25岁以下的年轻人，每年会有4600万新生儿诞生，需求就摆在那里。

但存在五十多个国家，这些国家的语言各不相同，政策也各有差异，文化同样不一样，今天有这个国家增加关税，明天又有那个国家的政局出现动荡，如此一来，风险也是相当可观的。

乐舒适的故事，其实给中国企业出海非洲提了个醒。

首先得放下“轻资产”的幻想，把根扎深。

工厂建在当地，供应链融到当地，才能真正控制成本。

其次，不要老是把目光聚焦在大城市，乡镇市场才是主要力量，要有那种骑着摩托车去跑终端的耐心。

最后，要与当地共同成长，雇佣当地的人，缴纳税款，推动产业链发展，切勿进行一次性交易。

乐舒适经历了从称做“倒爷”的状态，转变成为“非洲之王”的过程，其长达27年的历程，一方面是中国供应链具备韧性的一种证明情形，另一方面也是本土化智慧取得胜利的一种体现情况。

若想前行得更为长远，仅仅依靠渠道以及成本是不足够的，还需要在技术方面以及品牌方面投入更多精力。

毕竟，非洲的未来，不只是“用得起”，更是“用得好”。

对于中国企业而言，所要做的事情，也许并非仅仅局限于“为非洲制造”，而更是在于“和非洲一起造”。